Processus et Modèles de Gestion des Connaissances
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Modèles
Modèle de Davenport[1]
Génération
Génération
Processus |
Moyens - Outils |
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Codification et entreposage
Codification et entreposage
Processus |
Moyens - Outils |
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Diffusion Transfert
Diffusion Transfert
Processus |
Moyens - Outils |
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Modèle Jaspers
Modèle Marguerite Matta et Ermine
Modèle Grundstein[2]
« Management des activités et des processus destinés à amplifier l'utilisation et la création des connaissances au sein d'une organisation selon deux finalités complémentaires fortement intriquées :
- une finalité patrimoniale et une finalité d'innovation durable ;
- finalités sous-tendues par leurs dimensions économiques, organisationnelles, socioculturelles et technologiques ».
« Le «Knowledge Management » couvre toutes les actions managériales visant à répondre à la problématique de capitalisation des connaissances dans son ensemble. Il faut :
- aligner les finalités du «Knowledge Management» sur les orientations stratégiques de l’organisation ; mobiliser tous les acteurs de l’organisation, les sensibiliser, les former, les encourager et les motiver;
- organiser et piloter les activités et les processus spécifiques conduisant vers plus de maîtrise des connaissances;
- susciter la mise en place des conditions favorables au travail coopératif et encourager le partage des connaissances;
- élaborer des indicateurs permettant d’assurer le suivi et la coordination des actions engagées, de mesurer les résultats et de déterminer la pertinence et les impacts de ces actions ».

Les-cinq-facettes-de-la-problematique-de-capitalisation-des-connaissances[5]
Processus
Repérer / Approches[6]

Exemple Cartographie Fonctionnelle[7]
Type d’approche | Caractéristiques | Complexité | Exemples |
Approche fonctionnelle |
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Approche procédurale ou par processus |
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Approche conceptuelle ou par domaines |
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Vision conceptuelle : Le domaine du contrôle de gestion et la place de la comptabilité analytique [8]
Élicitation de connaissances [9]
Il faut adapter la méthode de recueil au profil et au type de connaissances :
Contexte | Méthode | Comment ça marche ? |
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Pour avoir des tendances ou récupérer des exemples | Sondage | Envoyer un formulaire à une population large |
Domaines non-techniques et facilement compréhensible par les destinataires. | Entretien | Poser des questions plus ou moins ouverts à l’expert. |
Domaines où « il faut le vivre pour comprendre » | Analyse des cas | Regarder en détail comment des problèmes spécifiques ont été résolu. (épreuves) |
Les experts possèdent surtout des connaissances tacites. Techniciens sans formation supérieure. Santé / sécurité. | Storytelling | L’expert raconte une expérience |
Des experts qui font un travail composé d’une série de décisions | Protocol analysis | L’expert effectue sa tâche en « réfléchissant à haute voix ». |
Là où il ne faut pas faire d’erreurs et pour s’assurer que le consultant a tout compris et rien oublié. | Teachback | Le consultant explique à l’expert comment faire son travail. L’expert remplit les trous. |
Quand il ne faut pas perturber l’expert pendant son travail, afin de voir comment ça se passe en réalité. | Observation | Le consultant observe l’expert pendant qu’il/elle fait sont travail. |
Quand il y a beaucoup de connaissances explicites (procédures, cas, etc.) | Analyse documentaire | Etude des documents utilisés par les acteurs du domaine. |
N’oubliez pas que les recueils des connaissances ont des limites. Il faut essayer d’expliciter et d’appliquer les savoirs immédiatement après le recueil.
Evaluer et prioriser[10]
Critères relatifs à l’utilité ou à la valeur des connaissances | |
Performance | Les connaissances nécessaires aux processus contributifs de la performance |
Valeur ajoutée | Connaissances nécessaires aux activités à forte valeur ajoutée |
Potentiel d’innovation | Connaissances « émergentes », à fort potentiel de développement (autres produits, autre marché …) |
Force d’impact | Connaissances liées à des activités / processus qui impactent fortement les autres processus de l’entreprise |
Capacité de développement | Connaissances liées à des activités en plein développement |
Pouvoir Décisionnel | Connaissances ayant une forte influence sur la stratégie |
Critères relatifs à la rareté | |
Disponibilité | Degré de disponibilité interne et externe des connaissances |
Durabilité | Avenir des connaissances si elles ne sont plus utilisées |
Coût de reconstitution | Coût (et délai) de l’acquisition des connaissances |
Réactivité | Coût (ressources et délai) de la mobilisation des connaissances |
Autres critères | |
Contraintes juridiques ou réglementaires | Connaissances à garder pour raisons réglementaires, (sécurité, juridique,….) |
Impact humain | Importance et place des connaissances dans l’entreprise : enjeu en tant que valeur et ciment entre les gens (nombre de personnes impliquées) |
Connaissances critique : méthode GAMETH[11] :
Identifier processus sensibles : représentant des enjeux reconnus collectivement
- Modéliser ces processus et identifier les activités critiques pour le processus et ses enjeux. Analyser ces activités
- Repérer pour ces activités deux types de connaissances :
- Les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes liés à chaque activité (problèmes liés à des contraintes et à des disfonctionnements)
- Les connaissances maîtrisées essentielles pour le fonctionnement de chaque activité
- Evaluer les connaissances repérées en fonction de critères de définition des connaissances cruciales :
- Ces critères sont :
- Valeur fonction de leur vulnérabilité, coût et délai d’acquisition
- Impact de ces trois facteurs sur l’entreprise, marchés, stratégie…
Références
- ↑ http://mapageweb.umontreal.ca/heatonl/fr/doc/acrobat/gererconnaissance.pdf
- ↑ DE LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES AU RENFORCEMENT DES COMPETENCES DANS L'ENTREPRISE ETENDUE, Michel GRUNDSTEIN http://www.mdscbenin.org/IMG/pdf/capitalisation-des-competences.pdf
- ↑ Grundstein, M. (2006). Management des connaissances et des compétences: vers un modèle de référence (MGKME).
- ↑ Grundstein, Michel. (2017). MGKME: Un Modèle Général de Knowledge Management pour l'Entreprise. 10.13140/RG.2.2.14288.51205. https://www.researchgate.net/publication/309174391_MGKME_Un_Modele_General_de_Knowledge_Management_pour_l'Entreprise
- ↑ Grundstein, Michel. (2004). De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l'entreprise. Université Paris-Dauphine, Open Access publications from Université Paris-Dauphine.
- ↑ Boughzala & JL Ermine, « Management des connaissances en entreprise », Hermès, 2007
- ↑ https://waycea.com/2017/07/21/cartographie-fonctionnelle-domaine-gestion-financiere-et-comptable/
- ↑ https://unt.univ-cotedazur.fr/aunege/Comptabilite_analytique_L2/html/lecon_01.html
- ↑ Knowledge Elicitation Tool Classification, Janet E. Burge Artificial Intelligence Research Group, Worcester Polytechnic Institute http://web.cs.wpi.edu/Research/aidg/KE-Rpt98.html
- ↑ JF Ballay, Capitaliser et transmettre les savoir-faire de l’entreprise, Eyrolles, 1997
- ↑ Grundstein, M., & Conseil, I. (2002). GAMETH ® : UN CADRE DIRECTEUR POUR REPERER LES CONNAISSANCES CRUCIALES POUR L'ENTREPRISE.