Différences entre les versions de « Processus et Modèles de Gestion des Connaissances »

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=== Modèle de Davenport<ref>http://mapageweb.umontreal.ca/heatonl/fr/doc/acrobat/gererconnaissance.pdf</ref> ===
=== Modèle de Davenport<ref>http://mapageweb.umontreal.ca/heatonl/fr/doc/acrobat/gererconnaissance.pdf</ref> ===
[[Fichier:La gestion des connaissances selon Davenport.png|alt=La gestion des connaissances selon Davenport|vignette|400x400px|La gestion des connaissances selon Davenport]]
[[Fichier:La gestion des connaissances selon Davenport.png|alt=La gestion des connaissances selon Davenport|vignette|400x400px|La gestion des connaissances selon Davenport|centré]]


==== Génération ====
==== Génération ====
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== Modèle Jaspers ==
=== Modèle Jaspers ===
[[Fichier:Modèle Jaspers.png|alt=Modèle Jaspers|centré|vignette|700x700px|Modèle Jaspers]]
Merali, Yasmin & Davies, John. (2001). Knowledge capture and utilization in virtual communities. 92-99. 10.1145/500737.500754. https://www.researchgate.net/publication/220916898_Knowledge_capture_and_utilization_in_virtual_communities[[Fichier:Modèle Jaspers.png|alt=Modèle Jaspers|centré|vignette|700x700px|Modèle Jaspers]]


=== Modèle Marguerite Matta et Ermine ===
=== Modèle Marguerite Matta et Ermine ===
[[Fichier:Marguerite Matta et Ermine.png|alt=Marguerite Matta et Ermine|centré|vignette|700x700px|Marguerite Matta et Ermine]]
[[Fichier:Marguerite Matta et Ermine.png|alt=Marguerite Matta et Ermine|centré|vignette|700x700px|Marguerite Matta et Ermine]]


=== Modèle Grundstein<ref>DE LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES AU RENFORCEMENT DES COMPETENCES DANS L'ENTREPRISE ETENDUE, Michel GRUNDSTEIN http://www.mdscbenin.org/IMG/pdf/capitalisation-des-competences.pdf</ref> ===
=== Modèle Grundstein<ref>Grundstein, Michel. (2004). De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l'entreprise. Université Paris-Dauphine, Open Access publications from Université Paris-Dauphine. https://www.researchgate.net/publication/46432494_De_la_capitalisation_des_connaissances_au_management_des_connaissances_dans_l%27entreprise</ref> ===
« Management des activités et des processus destinés à '''amplifier l'utilisation et la création des connaissances au sein d'une organisation''' selon deux finalités complémentaires fortement intriquées :  
« Management des activités et des processus destinés à '''amplifier l'utilisation et la création des connaissances au sein d'une organisation''' selon deux finalités complémentaires fortement intriquées :  


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* finalités sous-tendues par leurs dimensions économiques, '''organisationnelles,  socioculturelles et technologiques''' ».
* finalités sous-tendues par leurs dimensions économiques, '''organisationnelles,  socioculturelles et technologiques''' ».


[[Fichier:Modèle Global de Knowledge Management pour l’Entreprise (MGKME) .png|alt=Modèle Global de Knowledge Management pour l’Entreprise (MGKME) |centré|vignette|800x800px|Modèle Global de Knowledge Management pour l’Entreprise (MGKME)<ref>Grundstein, M. (2006). Management des connaissances et des compétences: vers un modèle de référence (MGKME).</ref> ]]
[[Fichier:Modèle Global de Knowledge Management pour l’Entreprise (MGKME) .png|alt=Modèle Global de Knowledge Management pour l’Entreprise (MGKME) |centré|vignette|800x800px|Modèle Global de Knowledge Management pour l’Entreprise (MGKME)<ref>Grundstein, Michel. (2017). MGKME: Un Modèle Général de Knowledge Management pour l'Entreprise. 10.13140/RG.2.2.14288.51205. https://www.researchgate.net/publication/309174391_MGKME_Un_Modele_General_de_Knowledge_Management_pour_l%27Entreprise</ref><ref>Grundstein, Michel. (2017). MGKME: Un Modèle Général de Knowledge Management pour l'Entreprise. 10.13140/RG.2.2.14288.51205. https://www.researchgate.net/publication/309174391_MGKME_Un_Modele_General_de_Knowledge_Management_pour_l'Entreprise</ref> ]]




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== Processus ==
== Processus ==


=== Repérer / Approches ===
=== Repérer / Approches<ref>Boughzala & JL Ermine, « Management des connaissances en entreprise », Hermès, 2007</ref> ===
[[Fichier:Exemple Cartographie Fonctionnelle.png|alt=Exemple Cartographie Fonctionnelle|vignette|Exemple Cartographie Fonctionnelle<ref>https://waycea.com/2017/07/21/cartographie-fonctionnelle-domaine-gestion-financiere-et-comptable/</ref>]]
[[Fichier:Exemple cartographie fonctionnelle et procédurale.png|alt=Exemple cartographie fonctionnelle et procédurale|vignette|300x300px|Exemple cartographie fonctionnelle et procédurale]]
[[Fichier:Exemple cartographie conceptuelle.png|alt=Exemple cartographie conceptuelle|vignette|Exemple cartographie conceptuelle]]


=== Evaluer et prioriser ===
{| class="wikitable"
|''Type d’approche''
|'''Caractéristiques'''
|'''Complexité'''
|'''Exemples'''
|-
|'''Approche fonctionnelle'''
|
* '''Dépendante des structures'''
* Flexible
|
* '''Rapide''' à mettre en œuvre
|
* Connaissances de la direction DSI, de l’entité x …
|-
|'''Approche procédurale ou par processus'''
|
* S’appuie sur '''les processus de l’entreprise''' et nécessite donc des  processus définis
* Indépendante des organisations
|
* Assez '''complexe''' à mettre en œuvre
|
* Connaissances du processus de gestion administrative des étudiants à  l’IAE.
* Processus production informatique DSI
|-
|'''Approche conceptuelle ou par domaines'''
|
* '''Organise la connaissance autour de sujets, objets ou finalités'''
* Indépendante des organisations
|
* Adaptée à des '''connaissances complexes'''
* Facilitée par une bonne connaissance des domaines
|
* Connaissances du domaine Marketing, du client,  domaine RH, domaine production, domaine  maintenance
|}
[[Fichier:Le domaine du contrôle de gestion et la place de la comptabilité analytique .png|alt=Le domaine du contrôle de gestion et la place de la comptabilité analytique |centré|vignette|400x400px|Vision conceptuelle : Le domaine du contrôle de gestion et la place de la comptabilité analytique <ref>https://unt.univ-cotedazur.fr/aunege/Comptabilite_analytique_L2/html/lecon_01.html</ref>]]
 
=== [http://web.cs.wpi.edu/Research/aidg/KE-Rpt98.html Élicitation de connaissances] <ref>Knowledge Elicitation Tool Classification, Janet E. Burge Artificial Intelligence Research Group, Worcester Polytechnic Institute http://web.cs.wpi.edu/Research/aidg/KE-Rpt98.html
</ref> ===
Il faut adapter la méthode de recueil au profil et au type de connaissances :
{| class="wikitable"
!Contexte
!Méthode
!Comment ça marche ?
|-
|Pour avoir des '''tendances ou récupérer des exemples'''
|'''Sondage'''
|'''Envoyer un formulaire''' à une population large
|-
|'''Domaines non-techniques et facilement compréhensible''' par les destinataires.
|'''Entretien'''
|'''Poser des questions''' plus ou moins ouverts à l’expert.
|-
|Domaines où '''« il faut le vivre pour comprendre »'''
|'''Analyse des cas'''
|'''Regarder en détail comment des problèmes spécifiques ont été résolu'''. (épreuves)
|-
|Les experts possèdent '''surtout des connaissances tacites'''.  Techniciens sans formation supérieure.  Santé / sécurité.
|'''Storytelling'''
|L’expert '''raconte une expérience'''
|-
|Des experts qui font un travail composé d’'''une série de décisions'''
|'''Protocol analysis'''
|L’expert effectue sa tâche '''en « réfléchissant à haute voix ».'''
|-
|Là où '''il ne faut pas faire d’erreurs''' et pour s’assurer que le consultant a tout compris et rien oublié.
|'''Teachback'''
|Le consultant '''explique à l’expert''' comment faire son travail.  L’expert remplit les trous.
|-
|Quand '''il ne faut pas perturber l’expert pendant son travail''', afin de voir comment ça se passe en réalité.
|'''Observation'''
|Le consultant '''observe l’expert''' pendant qu’il/elle fait sont travail.
|-
|Quand '''il y a beaucoup de connaissances explicites''' (procédures, cas, etc.)
|'''Analyse documentaire'''
|'''Etude des documents''' utilisés par les acteurs du domaine.
|}
'''''N’oubliez pas que les recueils des connaissances ont des limites.  Il faut essayer d’expliciter et d’appliquer les savoirs immédiatement après le recueil.'''''


=== Evaluer et prioriser<ref>JF Ballay,  Capitaliser et transmettre les savoir-faire de l’entreprise, Eyrolles, 1997</ref> ===
{| class="wikitable"
| colspan="2" |'''Critères relatifs  à l’utilité ou  à la valeur  des connaissances'''
|-
|Performance
|Les connaissances nécessaires  aux processus contributifs de la performance
|-
|Valeur ajoutée
|Connaissances nécessaires aux activités à forte valeur ajoutée
|-
|Potentiel d’innovation
|Connaissances « émergentes », à fort potentiel de développement (autres produits,  autre marché …)
|-
|Force d’impact
|Connaissances liées  à des activités  / processus qui impactent fortement  les autres  processus de l’entreprise
|-
|Capacité de développement
|Connaissances liées  à des activités en  plein développement
|-
|Pouvoir Décisionnel
|Connaissances ayant une forte influence sur la stratégie
|-
| colspan="2" |'''Critères relatifs à la rareté'''
|-
|Disponibilité
|Degré de disponibilité interne et externe des connaissances
|-
|Durabilité
|Avenir des connaissances si elles ne sont plus utilisées
|-
|Coût de reconstitution
|Coût (et délai) de l’acquisition des connaissances
|-
|Réactivité
|Coût (ressources  et délai)  de la mobilisation  des connaissances
|-
| colspan="2" |'''Autres critères'''
|-
|Contraintes juridiques ou réglementaires
|Connaissances à garder  pour raisons réglementaires, (sécurité,  juridique,….)
|-
|Impact humain
|Importance et place des connaissances dans l’entreprise :  enjeu en tant  que valeur  et ciment  entre les gens (nombre de personnes impliquées)
|}
=== Connaissances critique  : méthode GAMETH<ref>Grundstein, M., & Conseil, I. (2002). GAMETH ® : UN CADRE DIRECTEUR POUR REPERER LES CONNAISSANCES CRUCIALES POUR L'ENTREPRISE.</ref> : ===
=== Connaissances critique  : méthode GAMETH<ref>Grundstein, M., & Conseil, I. (2002). GAMETH ® : UN CADRE DIRECTEUR POUR REPERER LES CONNAISSANCES CRUCIALES POUR L'ENTREPRISE.</ref> : ===
'''Identifier processus sensibles : représentant des enjeux reconnus collectivement'''
'''Identifier processus sensibles : représentant des enjeux reconnus collectivement'''[[Fichier:Identifier les « enjeux de performance » des processus et activités en fonction des objectifs .png|alt=Identifier les « enjeux de performance » des processus et activités  en fonction des objectifs |centré|vignette|600x600px|Identifier les « enjeux de performance » des processus et activités en fonction des objectifs]]
 
[[Fichier:Modèle d'activité Grundstein.png|alt=Modèle d'activité Grundstein|centré|vignette|600x600px|Modèle d'activité Grundstein]]
* '''Modéliser ces processus et identifier les activités critiques''' pour le processus et ses enjeux. Analyser ces activités
* '''Modéliser ces processus et identifier les activités critiques''' pour le processus et ses enjeux. Analyser ces activités
* '''Repérer pour ces activités''' deux types de connaissances :  
* '''Repérer pour ces activités''' deux types de connaissances :  
** Les '''connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes liés à chaque activité''' (problèmes liés à des contraintes et à des disfonctionnements)
** Les '''connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes liés à chaque activité''' (problèmes liés à des contraintes et à des disfonctionnements)
** Les connaissances maîtrisées essentielles pour le fonctionnement de chaque activité
** Les connaissances maîtrisées essentielles pour le fonctionnement de chaque activité
* '''Evaluer les connaissances repérées en fonction de critères''' de définition des connaissances cruciales :  
* '''Evaluer les connaissances repérées en fonction de critères''' de définition des connaissances cruciales :
* Ces critères sont :
* Ces critères sont :
** Valeur fonction de leur vulnérabilité, coût et délai d’acquisition
** Valeur fonction de leur vulnérabilité, coût et délai d’acquisition
** Impact de ces trois facteurs sur l’entreprise, marchés, stratégie…
** Impact de ces trois facteurs sur l’entreprise, marchés, stratégie…
[[Fichier:Principe d'Analyse pour repérer les connaissances cruciales.png|alt=Principe d'Analyse pour repérer les connaissances cruciales|centré|vignette|600x600px|Principe d'Analyse pour repérer les connaissances cruciales]]


== Références ==
== Références ==

Version actuelle datée du 13 novembre 2023 à 23:02

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Modèles

Modèle de Davenport[1]

La gestion des connaissances selon Davenport
La gestion des connaissances selon Davenport

Génération

Génération

Processus

Moyens - Outils
  • Identification du capital intellectuel (interne)
  • Création de nouveau capital intellectuel (externe)
  • Appropriation du capital intellectuel

Codification et entreposage

Codification et entreposage

Processus

Moyens - Outils
  • Regroupement des connaissances dans des bases de données
  • Explication des connaissances dans un langage commun et une forme accessible à tous
  • Référentiels de connaissances et leurs dépositaires
  • Inventaires des meilleures pratiques
  • Entrepôt de données
  • Gestion documentaire
  • Pages jaunes d’expertise

Diffusion Transfert

Diffusion Transfert

Processus

Moyens - Outils
  • Diffusion : Partage et circulation des connaissances entre les membres de l’organisation
  • Transfert : Utilisation et réinvestissement des connaissances dans le processus de travail, les produits, les services, la formation, etc.
  • Intranet informationnel et transactionnel
  • Collecticiels
  • Forum de discussions
  • Foire aux questions
  • Équipe de travail multi
  • Outils d’aide à la tâche, systèmes experts, EPSS (Electronic Performance Support Systems; voir encadré 4)
  • Téléformation (voir encadré 5)

Modèle Jaspers

Merali, Yasmin & Davies, John. (2001). Knowledge capture and utilization in virtual communities. 92-99. 10.1145/500737.500754. https://www.researchgate.net/publication/220916898_Knowledge_capture_and_utilization_in_virtual_communities

Modèle Jaspers
Modèle Jaspers

Modèle Marguerite Matta et Ermine

Marguerite Matta et Ermine
Marguerite Matta et Ermine

Modèle Grundstein[2]

« Management des activités et des processus destinés à amplifier l'utilisation et la création des connaissances au sein d'une organisation selon deux finalités complémentaires fortement intriquées :

  • une finalité patrimoniale et une finalité d'innovation durable ;
  • finalités sous-tendues par leurs dimensions économiques, organisationnelles,  socioculturelles et technologiques ».
Modèle Global de Knowledge Management pour l’Entreprise (MGKME)
Modèle Global de Knowledge Management pour l’Entreprise (MGKME)[3][4]


« Le «Knowledge Management » couvre toutes les actions managériales visant à répondre à la problématique de capitalisation des connaissances dans son ensemble. Il faut :

  • aligner les finalités du  «Knowledge Management» sur les orientations stratégiques de l’organisation ; mobiliser tous les acteurs de l’organisation, les sensibiliser, les former, les encourager et les motiver;
  • organiser et piloter les activités et les processus spécifiques conduisant vers plus de maîtrise des connaissances;
  • susciter la mise en place des conditions favorables au travail coopératif et encourager le partage des connaissances;
  • élaborer des indicateurs permettant d’assurer le suivi et la coordination des actions engagées, de mesurer les résultats et de déterminer la pertinence et les impacts de ces actions ».
Les-cinq-facettes-de-la-problematique-de-capitalisation-des-connaissances
Les-cinq-facettes-de-la-problematique-de-capitalisation-des-connaissances[5]

Processus

Repérer / Approches[6]

Exemple Cartographie Fonctionnelle
Exemple Cartographie Fonctionnelle[7]
Exemple cartographie fonctionnelle et procédurale
Exemple cartographie fonctionnelle et procédurale
Exemple cartographie conceptuelle
Exemple cartographie conceptuelle
Type d’approche Caractéristiques Complexité Exemples
Approche fonctionnelle
  • Dépendante des structures
  • Flexible
  • Rapide à mettre en œuvre
  • Connaissances de la direction DSI, de l’entité x …
Approche procédurale ou par processus
  • S’appuie sur les processus de l’entreprise et nécessite donc des processus définis
  • Indépendante des organisations
  • Assez complexe à mettre en œuvre
  • Connaissances du processus de gestion administrative des étudiants à l’IAE.
  • Processus production informatique DSI
Approche conceptuelle ou par domaines
  • Organise la connaissance autour de sujets, objets ou finalités
  • Indépendante des organisations
  • Adaptée à des connaissances complexes
  • Facilitée par une bonne connaissance des domaines
  • Connaissances du domaine Marketing, du client,  domaine RH, domaine production, domaine maintenance
Le domaine du contrôle de gestion et la place de la comptabilité analytique
Vision conceptuelle : Le domaine du contrôle de gestion et la place de la comptabilité analytique [8]

Élicitation de connaissances [9]

Il faut adapter la méthode de recueil au profil et au type de connaissances :

Contexte Méthode Comment ça marche ?
Pour avoir des tendances ou récupérer des exemples Sondage Envoyer un formulaire à une population large
Domaines non-techniques et facilement compréhensible par les destinataires. Entretien Poser des questions plus ou moins ouverts à l’expert.
Domaines où « il faut le vivre pour comprendre » Analyse des cas Regarder en détail comment des problèmes spécifiques ont été résolu. (épreuves)
Les experts possèdent surtout des connaissances tacites.  Techniciens sans formation supérieure.  Santé / sécurité. Storytelling L’expert raconte une expérience
Des experts qui font un travail composé d’une série de décisions Protocol analysis L’expert effectue sa tâche en « réfléchissant à haute voix ».
Là où il ne faut pas faire d’erreurs et pour s’assurer que le consultant a tout compris et rien oublié. Teachback Le consultant explique à l’expert comment faire son travail.  L’expert remplit les trous.
Quand il ne faut pas perturber l’expert pendant son travail, afin de voir comment ça se passe en réalité. Observation Le consultant observe l’expert pendant qu’il/elle fait sont travail.
Quand il y a beaucoup de connaissances explicites (procédures, cas, etc.) Analyse documentaire Etude des documents utilisés par les acteurs du domaine.

N’oubliez pas que les recueils des connaissances ont des limites.  Il faut essayer d’expliciter et d’appliquer les savoirs immédiatement après le recueil.

Evaluer et prioriser[10]

Critères relatifs à l’utilité ou à la valeur des connaissances
Performance Les connaissances nécessaires aux processus contributifs de la performance
Valeur ajoutée Connaissances nécessaires aux activités à forte valeur ajoutée
Potentiel d’innovation Connaissances « émergentes », à fort potentiel de développement (autres produits, autre marché …)
Force d’impact Connaissances liées à des activités / processus qui impactent fortement les autres processus de l’entreprise
Capacité de développement Connaissances liées à des activités en plein développement
Pouvoir Décisionnel Connaissances ayant une forte influence sur la stratégie
Critères relatifs à la rareté
Disponibilité Degré de disponibilité interne et externe des connaissances
Durabilité Avenir des connaissances si elles ne sont plus utilisées
Coût de reconstitution Coût (et délai) de l’acquisition des connaissances
Réactivité Coût (ressources et délai) de la mobilisation des connaissances
Autres critères
Contraintes juridiques ou réglementaires Connaissances à garder pour raisons réglementaires, (sécurité, juridique,….)
Impact humain Importance et place des connaissances dans l’entreprise : enjeu en tant que valeur et ciment entre les gens (nombre de personnes impliquées)

Connaissances critique  : méthode GAMETH[11] :

Identifier processus sensibles : représentant des enjeux reconnus collectivement

Identifier les « enjeux de performance » des processus et activités en fonction des objectifs
Identifier les « enjeux de performance » des processus et activités en fonction des objectifs
Modèle d'activité Grundstein
Modèle d'activité Grundstein
  • Modéliser ces processus et identifier les activités critiques pour le processus et ses enjeux. Analyser ces activités
  • Repérer pour ces activités deux types de connaissances :
    • Les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes liés à chaque activité (problèmes liés à des contraintes et à des disfonctionnements)
    • Les connaissances maîtrisées essentielles pour le fonctionnement de chaque activité
  • Evaluer les connaissances repérées en fonction de critères de définition des connaissances cruciales :
  • Ces critères sont :
    • Valeur fonction de leur vulnérabilité, coût et délai d’acquisition
    • Impact de ces trois facteurs sur l’entreprise, marchés, stratégie…
Principe d'Analyse pour repérer les connaissances cruciales
Principe d'Analyse pour repérer les connaissances cruciales

Références

  1. ↑ http://mapageweb.umontreal.ca/heatonl/fr/doc/acrobat/gererconnaissance.pdf
  2. ↑ Grundstein, Michel. (2004). De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l'entreprise. Université Paris-Dauphine, Open Access publications from Université Paris-Dauphine. https://www.researchgate.net/publication/46432494_De_la_capitalisation_des_connaissances_au_management_des_connaissances_dans_l%27entreprise
  3. ↑ Grundstein, Michel. (2017). MGKME: Un Modèle Général de Knowledge Management pour l'Entreprise. 10.13140/RG.2.2.14288.51205. https://www.researchgate.net/publication/309174391_MGKME_Un_Modele_General_de_Knowledge_Management_pour_l%27Entreprise
  4. ↑ Grundstein, Michel. (2017). MGKME: Un Modèle Général de Knowledge Management pour l'Entreprise. 10.13140/RG.2.2.14288.51205. https://www.researchgate.net/publication/309174391_MGKME_Un_Modele_General_de_Knowledge_Management_pour_l'Entreprise
  5. ↑ Grundstein, Michel. (2004). De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l'entreprise. Université Paris-Dauphine, Open Access publications from Université Paris-Dauphine.
  6. ↑ Boughzala & JL Ermine, « Management des connaissances en entreprise », Hermès, 2007
  7. ↑ https://waycea.com/2017/07/21/cartographie-fonctionnelle-domaine-gestion-financiere-et-comptable/
  8. ↑ https://unt.univ-cotedazur.fr/aunege/Comptabilite_analytique_L2/html/lecon_01.html
  9. ↑ Knowledge Elicitation Tool Classification, Janet E. Burge Artificial Intelligence Research Group, Worcester Polytechnic Institute http://web.cs.wpi.edu/Research/aidg/KE-Rpt98.html
  10. ↑ JF Ballay,  Capitaliser et transmettre les savoir-faire de l’entreprise, Eyrolles, 1997
  11. ↑ Grundstein, M., & Conseil, I. (2002). GAMETH ® : UN CADRE DIRECTEUR POUR REPERER LES CONNAISSANCES CRUCIALES POUR L'ENTREPRISE.
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