Différences entre les versions de « Processus et Modèles de Gestion des Connaissances »
De WIKOM
m (→Références) |
|||
| Ligne 5 : | Ligne 5 : | ||
|} | |} | ||
== | == Modèles == | ||
=== Modèle de Davenport<ref>http://mapageweb.umontreal.ca/heatonl/fr/doc/acrobat/gererconnaissance.pdf</ref> === | === Modèle de Davenport<ref>http://mapageweb.umontreal.ca/heatonl/fr/doc/acrobat/gererconnaissance.pdf</ref> === | ||
| Ligne 91 : | Ligne 91 : | ||
[[Fichier:Les-cinq-facettes-de-la-problematique-de-capitalisation-des-connaissances.png|alt=Les-cinq-facettes-de-la-problematique-de-capitalisation-des-connaissances|centré|vignette|600x600px|Les-cinq-facettes-de-la-problematique-de-capitalisation-des-connaissances<ref>Grundstein, Michel. (2004). De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l'entreprise. Université Paris-Dauphine, Open Access publications from Université Paris-Dauphine. </ref>]] | [[Fichier:Les-cinq-facettes-de-la-problematique-de-capitalisation-des-connaissances.png|alt=Les-cinq-facettes-de-la-problematique-de-capitalisation-des-connaissances|centré|vignette|600x600px|Les-cinq-facettes-de-la-problematique-de-capitalisation-des-connaissances<ref>Grundstein, Michel. (2004). De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l'entreprise. Université Paris-Dauphine, Open Access publications from Université Paris-Dauphine. </ref>]] | ||
== Processus == | |||
=== Repérer / Approches === | |||
=== Evaluer et prioriser === | |||
=== Connaissances critique : méthode GAMETH<ref>Grundstein, M., & Conseil, I. (2002). GAMETH ® : UN CADRE DIRECTEUR POUR REPERER LES CONNAISSANCES CRUCIALES POUR L'ENTREPRISE.</ref> : === | |||
'''Identifier processus sensibles : représentant des enjeux reconnus collectivement''' | |||
* '''Modéliser ces processus et identifier les activités critiques''' pour le processus et ses enjeux. Analyser ces activités | |||
* '''Repérer pour ces activités''' deux types de connaissances : | |||
** Les '''connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes liés à chaque activité''' (problèmes liés à des contraintes et à des disfonctionnements) | |||
** Les connaissances maîtrisées essentielles pour le fonctionnement de chaque activité | |||
* '''Evaluer les connaissances repérées en fonction de critères''' de définition des connaissances cruciales : | |||
* Ces critères sont : | |||
** Valeur fonction de leur vulnérabilité, coût et délai d’acquisition | |||
** Impact de ces trois facteurs sur l’entreprise, marchés, stratégie… | |||
== Références == | == Références == | ||
Version du 14 octobre 2023 à 17:34
| ← On « fait du KM », même sans le dire | ⌂ retour | Approches de Gestion des Connaissances → |
Modèles
Modèle de Davenport[1]
Génération
| Génération
Processus |
Moyens - Outils |
|---|---|
|
|
Codification et entreposage
| Codification et entreposage
Processus |
Moyens - Outils |
|---|---|
|
|
Diffusion Transfert
| Diffusion Transfert
Processus |
Moyens - Outils |
|---|---|
|
|
Modèle Jaspers
Modèle Marguerite Matta et Ermine
Modèle Grundstein[2]
« Management des activités et des processus destinés à amplifier l'utilisation et la création des connaissances au sein d'une organisation selon deux finalités complémentaires fortement intriquées :
- une finalité patrimoniale et une finalité d'innovation durable ;
- finalités sous-tendues par leurs dimensions économiques, organisationnelles, socioculturelles et technologiques ».
_.png)
Modèle Global de Knowledge Management pour l’Entreprise (MGKME)[3]
« Le «Knowledge Management » couvre toutes les actions managériales visant à répondre à la problématique de capitalisation des connaissances dans son ensemble. Il faut :
- aligner les finalités du «Knowledge Management» sur les orientations stratégiques de l’organisation ; mobiliser tous les acteurs de l’organisation, les sensibiliser, les former, les encourager et les motiver;
- organiser et piloter les activités et les processus spécifiques conduisant vers plus de maîtrise des connaissances;
- susciter la mise en place des conditions favorables au travail coopératif et encourager le partage des connaissances;
- élaborer des indicateurs permettant d’assurer le suivi et la coordination des actions engagées, de mesurer les résultats et de déterminer la pertinence et les impacts de ces actions ».
Les-cinq-facettes-de-la-problematique-de-capitalisation-des-connaissances[4]
Processus
Repérer / Approches
Evaluer et prioriser
Connaissances critique : méthode GAMETH[5] :
Identifier processus sensibles : représentant des enjeux reconnus collectivement
- Modéliser ces processus et identifier les activités critiques pour le processus et ses enjeux. Analyser ces activités
- Repérer pour ces activités deux types de connaissances :
- Les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes liés à chaque activité (problèmes liés à des contraintes et à des disfonctionnements)
- Les connaissances maîtrisées essentielles pour le fonctionnement de chaque activité
- Evaluer les connaissances repérées en fonction de critères de définition des connaissances cruciales :
- Ces critères sont :
- Valeur fonction de leur vulnérabilité, coût et délai d’acquisition
- Impact de ces trois facteurs sur l’entreprise, marchés, stratégie…
Références
- ↑ http://mapageweb.umontreal.ca/heatonl/fr/doc/acrobat/gererconnaissance.pdf
- ↑ DE LA CAPITALISATION DES CONNAISSANCES AU RENFORCEMENT DES COMPETENCES DANS L'ENTREPRISE ETENDUE, Michel GRUNDSTEIN http://www.mdscbenin.org/IMG/pdf/capitalisation-des-competences.pdf
- ↑ Grundstein, M. (2006). Management des connaissances et des compétences: vers un modèle de référence (MGKME).
- ↑ Grundstein, Michel. (2004). De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l'entreprise. Université Paris-Dauphine, Open Access publications from Université Paris-Dauphine.
- ↑ Grundstein, M., & Conseil, I. (2002). GAMETH ® : UN CADRE DIRECTEUR POUR REPERER LES CONNAISSANCES CRUCIALES POUR L'ENTREPRISE.
