Processus et Modèles de Gestion des Connaissances

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Approches de Gestion des Connaissances →

Modèles

Modèle de Davenport

La gestion des connaissances selon Davenport

Génération

Génération Processus	Moyens - Outils
Identification du capital intellectuel (interne) Création de nouveau capital intellectuel (externe) Appropriation du capital intellectuel	Veille et vigie Benchmarking Exploitation de banques de données Communautés virtuelles de pratiques Foires et carrefours des innovations

Codification et entreposage

Codification et entreposage Processus	Moyens - Outils
Regroupement des connaissances dans des bases de données Explication des connaissances dans un langage commun et une forme accessible à tous	Référentiels de connaissances et leurs dépositaires Inventaires des meilleures pratiques Entrepôt de données Gestion documentaire Pages jaunes d’expertise

Diffusion Transfert

Diffusion Transfert Processus	Moyens - Outils
Diffusion : Partage et circulation des connaissances entre les membres de l’organisation Transfert : Utilisation et réinvestissement des connaissances dans le processus de travail, les produits, les services, la formation, etc.	Intranet informationnel et transactionnel Collecticiels Forum de discussions Foire aux questions Équipe de travail multi Outils d’aide à la tâche, systèmes experts, EPSS (Electronic Performance Support Systems; voir encadré 4) Téléformation (voir encadré 5)

Modèle Jaspers

Modèle Jaspers

Modèle Marguerite Matta et Ermine

Marguerite Matta et Ermine

Modèle Grundstein

« Management des activités et des processus destinés à amplifier l'utilisation et la création des connaissances au sein d'une organisation selon deux finalités complémentaires fortement intriquées :

• une finalité patrimoniale et une finalité d'innovation durable ;
• finalités sous-tendues par leurs dimensions économiques, organisationnelles,  socioculturelles et technologiques ».

Modèle Global de Knowledge Management pour l’Entreprise (MGKME)

« Le «Knowledge Management » couvre toutes les actions managériales visant à répondre à la problématique de capitalisation des connaissances dans son ensemble. Il faut :

• aligner les finalités du  «Knowledge Management» sur les orientations stratégiques de l’organisation ; mobiliser tous les acteurs de l’organisation, les sensibiliser, les former, les encourager et les motiver;
• organiser et piloter les activités et les processus spécifiques conduisant vers plus de maîtrise des connaissances;
• susciter la mise en place des conditions favorables au travail coopératif et encourager le partage des connaissances;
• élaborer des indicateurs permettant d’assurer le suivi et la coordination des actions engagées, de mesurer les résultats et de déterminer la pertinence et les impacts de ces actions ».

Les-cinq-facettes-de-la-problematique-de-capitalisation-des-connaissances

Processus

Repérer / Approches

Exemple Cartographie Fonctionnelle

Exemple cartographie fonctionnelle et procédurale

Exemple cartographie conceptuelle

Type d’approche	Caractéristiques	Complexité	Exemples
Approche fonctionnelle	Dépendante des structures Flexible	Rapide à mettre en œuvre	Connaissances de la direction DSI, de l’entité x …
Approche procédurale ou par processus	S’appuie sur les processus de l’entreprise et nécessite donc des processus définis Indépendante des organisations	Assez complexe à mettre en œuvre	Connaissances du processus de gestion administrative des étudiants à l’IAE. Processus production informatique DSI
Approche conceptuelle ou par domaines	Organise la connaissance autour de sujets, objets ou finalités Indépendante des organisations	Adaptée à des connaissances complexes Facilitée par une bonne connaissance des domaines	Connaissances du domaine Marketing, du client,  domaine RH, domaine production, domaine maintenance

Evaluer et prioriser

Critères relatifs à l’utilité ou à la valeur des connaissances
Performance	Les connaissances nécessaires aux processus contributifs de la performance
Valeur ajoutée	Connaissances nécessaires aux activités à forte valeur ajoutée
Potentiel d’innovation	Connaissances « émergentes », à fort potentiel de développement (autres produits, autre marché …)
Force d’impact	Connaissances liées à des activités / processus qui impactent fortement les autres processus de l’entreprise
Capacité de développement	Connaissances liées à des activités en plein développement
Pouvoir Décisionnel	Connaissances ayant une forte influence sur la stratégie
Critères relatifs à la rareté
Disponibilité	Degré de disponibilité interne et externe des connaissances
Durabilité	Avenir des connaissances si elles ne sont plus utilisées
Coût de reconstitution	Coût (et délai) de l’acquisition des connaissances
Réactivité	Coût (ressources et délai) de la mobilisation des connaissances
Autres critères
Contraintes juridiques ou réglementaires	Connaissances à garder pour raisons réglementaires, (sécurité, juridique,….)
Impact humain	Importance et place des connaissances dans l’entreprise : enjeu en tant que valeur et ciment entre les gens (nombre de personnes impliquées)

Connaissances critique  : méthode GAMETH :

Identifier processus sensibles : représentant des enjeux reconnus collectivement

Identifier les « enjeux de performance » des processus et activités en fonction des objectifs

Modèle d'activité Grundstein

• Modéliser ces processus et identifier les activités critiques pour le processus et ses enjeux. Analyser ces activités
• Repérer pour ces activités deux types de connaissances :
  • Les connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes liés à chaque activité (problèmes liés à des contraintes et à des disfonctionnements)
  • Les connaissances maîtrisées essentielles pour le fonctionnement de chaque activité
• Evaluer les connaissances repérées en fonction de critères de définition des connaissances cruciales :
• Ces critères sont :
  • Valeur fonction de leur vulnérabilité, coût et délai d’acquisition
  • Impact de ces trois facteurs sur l’entreprise, marchés, stratégie…

Principe d'Analyse pour repérer les connaissances cruciales