Cas PAPCAR (English)
Which places for information systems within organizations and which contributions to the performance of the organized processes ?
THE PAPCAR COMPANY
PAPCAR produces paper for the purpose of writing, printing and graphic arts, and realizes a turnover close to 150 million Euros. Despite 15% of its turnover realized abroad within different interests, its sphere of activity is, today, essentially in France.
In this sector of products holding a standardized appearance, PAPCAR still holds a position of historic leader nationally speaking. The company faces however two main competitors in perpetual progression adopting more aggressive sales approaches, built on the fame of its brand for one of them, on good prices for the other:
- A distributor representing in France the main British 🇬🇧 and American brands 🇺🇸,
- A subsidiary of a Deutsch 🇳🇱 company recently implemented in France, that distributes basic products within a market turned attractive by the growing consumption of companies.
THE PAPCAR OFFER
PAPCAR presents its proposition with two essential characteristics: « Variety in choice» and « Speed delivery ».
Variety in choice
PAPCAR offers with no restriction a variety in size cuts, some 5000 sorts of paper, resulting from combining various qualities of pulp, and variations of grammage and colours decided by production. 10 new sorts per year are added to the catalogue, little is taken out.
Within facts, only about a hundred of these articles stand the flow of regular demands and can be qualified of ‘standards’, the rest of the catalogue being for a more specific and occasional demand, generally liable to trends (particular warps) or even seasonal variations (colours).
The rolls of paper are produced from pulps supplied by international suppliers, and which, according to their origins, offer a strong diversity in fibres.
The fabrication proceeds in three steps:
- transformation, thanks to chemical additives, of the suited pulp as to obtain the required quality,
- addition of the necessary pigments for the required shade,
- drying and rolling as to obtain an even-shaped roll (that would allow obtaining by cutting to shape some 400 reams of 500 A4 leaves).
Speed delivery
PAPCAR is the fruit of the merger of two companies complementary from a geographic point of view. This merger has preserved their major asset: proximity and capacity to deliver every client within a very short delay, from 48 hours to a week depending on availability.
Proximity leans on more than 20 sales units, in charge of distribution, from order-taking to delivery.
CLIENTELE
PAPCAR offers its services to 3 types of clientele: printing houses, stationer’s and companies.
These few figures show the relative importance of each segment:
- Number of clients (% of delivery places):
- 35 % of printing houses, 40 % of retailing stationers, 25% of companies.
- Turnover realized (% of overall turnover):
- 45% of printing houses, 25% stationers, 30% companies. Contribution to mark-up:
- 90% printing houses, -5 % stationers, 15 % companies.
- National market share:
- printing houses 50 %, stationer’s 30 %, companies 10 %.
Despite their different expectations, PAPCAR has put in place an organisation and some homogeneous techniques as to answer the needs of these populations:
- By the wide range of its catalogue, PAPCAR is a key supplier for printing houses. These latter work under orders for companies and individuals that are looking for a capable project manager, beyond printing, to assist them with the design and editing of their works (PR brochures, catalogue, business cards, advertising leaflets, …) and to give them advice regarding the choice of the most appropriate paper with the effects and budgets sought.
- The printing houses’ expectations depend on it: variety in offer, quality, shades and prices, and even more, the assurance of a reliable and quick supply. However, the advantage of the PAPCAR catalogue is now foiled by the advantage in price of competition regarding the most basic products, at the risk of being only used for marginal needs, where competition has no solid offer.
- Stationer’s, ordinary retailers, are basically vigilant on the profit margins they can take. Paper only constitutes a loss leader (reason for entering the shop), that allows the stationer once done with the demand, to attract the customer’s attention on a book or any other product having a higher mark-up. That is why do they only make, most of the time, with just a selection of the most basic products (no more than 20) that they stock in small quantities and almost re-supply one by one. Besides theses basic products, they have PAPCAR’s general catalogue to satisfy if needed, any particular demand.
- Low prices and speed in re-supplying determine the choice in suppliers. If PAPCAR has managed until now with its clients, the arrival of more competitive competitors does force it to erode its margins to such a point that this segment is today in the red.
- A more strained competition turns the company market to be difficult but attractive because of the increasing volume in consumption of printers and photocopiers. The standardization of products gives more than their due to the highest bidder, even if it means changing suppliers for every order. As to compensate its price handicap, PAPCAR puts forward its service capacities:
- Speed delivery service in less than 8 hours, against 48 hours at the best for its competitors, made possible by the proximity of its regional layouts;
- Capacity of setting up and coordinating operations with printing houses by supporting them in their mass reprography operations, for in-house communication or promotion.
As a synthesis, we will highlight the importance in this market of the balance between quality of service and cost control on markets where the development of customer loyalty is the only carrier of profitability on the long-term.
PAPCAR has organized itself as to better answer, in its mind, this search for balance.
THE PRESENT ORGANISATION
PAPCAR’s activity is shared out into several units:
- The Company’s registered office, located in Paris, and where are the Head Office and the main functional Departments such as :
- the Sales department, in charge of defining the price policy of products, to allocate sales objectives to sales units and to coordinate the negotiation of contracts with national major accounts;
- the Financial and administrative department that centralizes cost and tax accounting, centralized cash management, as well as the consideration of investment dossiers;
- the Works department, in charge of developing new products as well as the industrial organisation of production and logistics (investment needs, techniques, equipment maintenance policy) ;
- the Human resources department, which centralizes payments, staff management, in-house communication, etc.
- 20 Sales and distribution units, laid out locally as to serve 3 to 5 departments, are in charge of canvassing and surveying, reception, delivery and billing orders. They report to Sales management that sets margin and expansion objectives as well as goals for the development of customer loyalty. In each units are a Local management and 6 activity poles:
- a sales force, composed of 3 to 5 sales engineers, in charge of canvassing clients, negotiating contractual sales conditions (personalized discounts), dealing with commercial disputes and coordinating special operations on behalf of companies;
- a centre for receiving orders, capable of dealing with some hundred daily phone calls, for order-taking but also for inquiries (10% of calls), request for information about the follow-up or confirmation of delivery dates (20%), or for complaints (10%) ; after having checked the identity of the caller, they start the order-taking process, or conduct requests by transmitting them most of the time to the services concerned (representatives, accounting, preparation or expedition workshops, Unit Manager).
- The procedure seems today rudimentary: Only the orders from listed clients and that are not on the black list, are taken into account. Orders are accepted under the only condition that the presence in stock of the products asked is checked. In case of outage or stock level appearing to be low, the operator enquires by phone to the warehouse or preparation workshop as to be sure of the true availability, and if not, of the date of the forthcoming arrival of the product in question. Even though taken into account, the delivery date wished by the client cannot be guaranteed right away. The delivery date will be planned by the preparation workshop, depending on its production planning.
- a warehouse able to contain 2000 rolls, in charge of managing supplying for the plants, as well as the handling (5 fork-lift truck operators) of the rolls from the warehouse to the preparation workshop (300 daily movements regarding going and leaving rolls); everyday, depending on the quantities left of each product, on the average delivery deadline (4 weeks), on the consumption statistics, and on the room left in the warehouse, the head of the warehouse decides of the supply needs with the production units.
- a preparation workshop takes care of cutting in size the ordered products and handing themin to the delivery service; it operates according to an optimized planning of works, aiming at minimizing off cuts and manipulations of the rolls between the workshop and the warehouse, according to the visibility of the order book, of the wished delivery dates indeed even urgent (companies) and of the capacity of postponing for a short while partial preparations.
- a delivery service in charge of grouping orders and setting up delivery rounds entrusted to lorry drivers under contract; the delivery slips, once returned countersigned by the clients, are given to the invoicing department so it can proceed to billing.
- an invoicing department in charge of establishing invoices and sending reminder letters in case of delay in payment. Payments are sent directly to the financial department in charge of relations with banks. All disputes or delays are notified to the representative in charge of the concerned client account.
- 2 Production units, one located not far from the Havre harbour, and the other near Bordeaux, are in charge of supplying the sales units with rolls, ready to be cut into shape. They are attached to the Works department and are mainly responsible for cost objectives, service delivered products in response to the demands coming from the sales units.
- Despite identical fabrication process, these units share out among them the product range: the first one, equipped with a recent and highly automated industrial tool, covers the upper part of the range (short runs), the second one, equipped with older but robust tools is in charge of the standard paper range (long run). Rolls produced are not kept in stock. They are delivered straight away to the sales units that have ordered them.
The activity of one production unit is shared out into 5 departments:
- The planning department, in charge of short term programming (4 coming weeks) for the necessary production to cover the demands of the sales units, taking into account maintenance
- operations. It estimates elsewhere the supply needs in pulp on the medium term (12 months) as to give the supply service the leeway for optimizing its orders according to price trends. Given the work schedule, the delivery average delay for a demand from a sales unit is of 4 weeks;
- The production workshop, more or less automated depending on the factory, not comprising loading and adjustments when changing products, under control of technicians;
- the transport service, in charge of coordinating the necessary transportations to the supplying of sales units;
- the supply service, in charge of administrating pulp supplies necessary to the needs of the unit; it now puts in orders to a wholesaler dealer, capable of intervening on market places with the main traders or international producers and capable of coordinating the deliveries all the way to the door of the factory’s warehouse (with a delay of 2 to 4 months depending on the place of origin). Supplementary stocking capacities can, if needed, be used in the warehouses situated nearby the factory as to cover possible anticipated supplies (according to availabilities and the evolution of price indicated by the agent) ;
- a maintenance and method department, in charge, on the one hand, of supervising the production setting of new products but also to supervise and coordinate the up-keep and fixing of the machines in case of dysfunction, in collaboration with the original suppliers or specialized providers.
LE SYSTÈME D'INFORMATION EXISTANT
Comme pour la plupart des entreprises nées avant l’usage généralisé des technologies de l’information, le système d’information existant ne découle pas d’une conception globale qui aurait visé à la fois le support optimal des activités opérationnelles et l’appui pertinent des activités de pilotage et qui aurait anticipé les transformations organisationnelles attendues à moyen et long terme. Au contraire, le système d’information en place s’est constitué par l’adjonction au fil du temps d’applications informatiques conçues et mises en place dans une approche purement pragmatique de recherche d’efficacité. La première cartographie présentée en annexe 6 situe les différentes applications informatiques mises en œuvre au sein des unités de PAPCAR qui supportent ensemble le système d’information de PAPCAR.
Nous examinerons tout d’abord le contenu et l’utilité de ce système, nous en identifierons les limites et les manques dans le contexte organisationnel existant, puis nous développerons les différents scénarios d’évolution possibles, pour faire face dans un premier temps aux problèmes quotidiens rencontrés, pour anticiper dans un second temps une portée plus stratégique à moyen et à long terme.
Afin de décrire et de manipuler les différentes composantes du système d’information (SI), nous suivrons le canevas suivant proposé par les praticiens de l’urbanisme et qui tente de répondre aux questions suivantes :
- Pour quels métiers et pour quels enjeux concourt le SI ?
- Par quels services informationnels le SI contribue-t-il à la mise en place d’une organisation capable de répondre à ces enjeux ?
- Quelles définitions et quelles règles de gestion sont mises en forme et véhiculées à travers ses services ?
- Par la mise en œuvre de quelles technologies et dans quelle architecture applicative d’ensemble ces services sont-ils effectivement délivrés ?
- Quelle infrastructure permet d’assurer aux services les niveaux de performance, de disponibilité et de sécurité requis ?
Vue Métier
La représentation du métier décrit d’une part les objectifs ciblés par l’action d’organiser et d’autre part les modes de fonctionnement effectivement mis en oeuvre par l’organisation.
La première représentation, cartographie des processus, résume les objectifs de l’organisation, alignés sur la compréhension des marchés et des activités qui composent le métier et la raison d’être de l’entreprise: ce que l’entreprise entend maîtriser pour exister.
L'entreprise affiche ainsi ses finalités d’organisation, par l’énoncé des processus les plus généraux autrement dit à un niveau macroscopique- en regard des attentes du marché auxquelles elle se doit de construire une réponse. Ces processus que l'entreprise entend maîtriser, dans leurs capacités et leurs savoir-faire, s'articulent entre eux sous la forme d’une organisation qui devra :
- répondre aux attentes de la clientèle en créant de la valeur (processus de production des biens et services),
- assurer la pérennité et le développement de l’entreprise (processus de management et de développement),
- assurer la cohésion interne autour d’activités transverses qui constituent un socle de support aux autres processus (processus de support).
Chaque processus sert une finalité opérationnelle dont les enjeux sont explicités par des facteurs de performance (efficacité, efficience, fiabilité, prévention de risque ou encore flexibilité). Chaque processus est pour ce faire le cadre d’exercice d’activités, dont l'agencement des procédés et des ressources allouées détermine la capacité organisationnelle pour répondre à ces enjeux ('capabilities').
La séparation des processus marque la volonté de rendre autonomes leurs organisations internes et les ressources qui leur sont respectivement dédiées. Ainsi, le processus « servir les demandes des clients » est libre de s’organiser indépendamment du processus « approvisionner les UV » : des objectifs de performance spécifiques, pas de structure de coordination commune, tout au plus des synergies à rechercher dans un jeu d’interactions convenues. Entre ces deux processus s’établissent alors des relations formelles de service, sous forme de transactions (demande/réponse).
Toute activité pourrait être l’objet d’une telle organisation autonome, dotées de ressources en propre. A contrario, le choix de regrouper des activités dans un même processus incite à considérer globalement l’organisation du processus sans isoler l’une quelconque des activités qui le composent. Ainsi, la représentation choisie ne laisse pas de place, dans la stratégie actuelle, à l’organisation autonome, voire à la sous-traitance d’une activité de livraison ou de préparation. En effet, si l’organisation interne de la ‘préparation’ et de la ‘livraison’ sont effectivement indépendantes, elles s’inscrivent dans le cadre de coordination que constitue le processus « servir les demandes des clients ».
L’annexe 1 énumère les principaux processus identifiés par PAPCAR.
L’annexe 2 illustre, sous forme d’un « diagramme de collaboration », la configuration organisationnelle actuelle du processus «servir les demandes des clients ». Y apparaissent les acteurs de l’organisation et les activités qui leur sont affectées pour répondre à l’afflux des demandes des clients.
L’annexe 3 affine encore cette représentation, sous forme d’un « Workflow » ou «diagramme d’activités» qui rend explicite les principes, ou règles de gestion, motivant l’enchaînement des activités opérées depuis un événement initiateur, ici la commande d’un client jusqu'à l'obtention résultat attendu, en l’occurrence la facturation de la commande livrée. Cette représentation "opérationnelle" traduit concrètement de quelle manière les acteurs de l'organisation interviennent dans le cadre du processus décrit pour répondre à une sollicitation, "commande du client" dans l'exemple cité. La description du processus est ainsi affinée en ses différentes activités.
A cette maille, le processus apparaît comme un ensemble de "procédures organisées" permettant de faire face à chaque événement. Quelques exemples de ces procédures organisées sont (i) le "traitement de la demande d’un client, depuis la prise d’ordre jusqu’à la facturation"; (ii) le "traitement d’une réclamation faite par un client, depuis la réception de la plainte jusqu’à la résolution du litige"; ou encore (iii) le "traitement d’annulation d’une commande".
Vues Système d’information et Système informatique
Le système d’information découle de l’usage fait par une entreprise des technologies de l’information et de la communication en support de l’organisation de ses processus métier.
Une première représentation concrète du système d’information part de la reconnaissance des principaux systèmes informatiques implantés dans l’entreprise et de l’identification des acteurs dans l’organisation qui en ont l’usage.
Sous forme de cartographie « applicative », l’annexe 6 présente une telle vue d’ensemble des systèmes informatiques qui supportent ensemble le système d’information de PAPCAR et décline leurs principales fonctionnalités. Cette cartographie localise les différentes applications informatiques mises en oeuvre au sein des unités de PAPCAR afin d’en préciser les bénéficiaires et de comprendre les échanges d’information qui dictent leur contour.
Décrire plus finement le SI revient à décliner quatre strates (couches) :
- la strate « fonctionnelle » du SI :
- Elle répond aux questions : ‘quels services le SI délivre-t-il à l’entreprise ?’ ‘pour rendre possible quelle « capacité de faire »’. Cette strate recense les services informationnels que le SI apporte aux acteurs et à l’organisation, en support de leurs activités et des processus dans leur ensemble. Tout service désigne un besoin ou « service attendu » du SI qui confère à l’organisation une capacité significative en regard des facteurs de performances du processus servi. Ainsi, si la connaissance du plan de production rendue accessible aux commerciaux permet de proposer aux clients une échéance de livraison certaine et développe d’autant la qualité de service perçue ou le volume de ventes, le contrôle d’un processus de recouvrement de facture permet de systématiser le contrôle des délais de paiement, l’émission d’alarme et de relance afin de réduire le risque d’impayés et délai de recouvrement du crédit client.
- La diversité des services potentiels est résumée dans la classification proposée en annexe 4.
- la strate « applicative» du SI :
- Elle couvre le champ des solutions technologiques que l’entreprise met en œuvre pour satisfaire aux attentes de services.
- Elle décrit le volet technologique du SI, comment le SI est physiquement « implanté » en différentes applications, et comment les techniques de base (base de données, outil de workflow, moteur de règles, outils d’analyse statistique, etc.) sont mises en œuvre pour délivrer les services attendus. Parfois, ces technologies sont déjà intégrées pour répondre aux attentes de processus typiques d’un métier dans un « package » ou « progiciel » qu’il suffira de paramétrer pour l’insérer au sein de l’organisation. L’intégration des briques de base ou le paramétrage de progiciels conduit à exploiter ainsi des « Applications » destinées à délivrer un ensemble de services.
- Quand ils ne résultent pas simplement de l’adjonction au fil du temps et au gré des opportunités, le nombre et les frontières des différentes applications résultent d’une démarche d’« architecture applicative », visant à mutualiser, consolider, ce qui se ressemble ou au contraire ménager l’autonomie ou la modularité de ce qui se complète.
- La strate « information » :
- Elle répond à la question : quelles sont et comment accéder aux informations présentes dans mon SI ?
- « Quelles sont » invite à expliciter la signification des multiples données manipulées : quels objets métier caractérisent-elles ? Que représentent-elles ? Comment sont-elles élaborées, collectées, transformées ?
- « Comment accéder à ces informations » vise non seulement à inventorier et localiser l’information disponible, mais tend à identifier la présence d’une même information dans plusieurs applications et prévenir tout risque d’incohérence. Laquelle de ces applications est le point de référence ou « référentiel » quand les autres ne disposent que de recopies ? Dès lors, par quel procédé « d’intégration » est-il possible d’assurer la cohérence d’ensemble au fil des événements qui affectent cette information ?
- La formalisation de ce point de vue sera étudiée plus en détail dans le cadre du Cas N°2 : Réservations hôtelières.
- La strate « infrastructure technique » :
- Elle répond à la question : sur quel socle technique repose l’implantation et l’exploitation des applications ?
- Elle désigne l’infrastructure physique capable de supporter le fonctionnement régulier des applications. Elle décrit non seulement la nature et l’architecture des équipements physiques (réseau, stockage, serveurs, postes de travail, plates-formes de communications, etc.), mais resitue également cette architecture dans un contexte d’exploitation (supervision, administration, sauvegarde) répondant aux contraintes de performance, de disponibilité, ou de sécurité, etc.
Dans le cadre de PAPCAR, nous ferons les constats suivants:
- Des locaux techniques sont réservés dans chaque site (siège, unité de vente ou de production) pour héberger les différents serveurs supports d’application et les équipements de communication ;
- Les sites sont reliés entre eux par un réseau logique « Frame relay », solution sécurisée et exploitée par l’opérateur France-Telecom ; cette solution garantit un débit minimum avec une grande flexibilité pour le support des trafics fluctuants (échanges de fichiers, messagerie, etc.) ;
- L’exploitation, le support aux utilisateurs et l’administration de l’ensemble des systèmes sont confiés, par un contrat d’infogérance conclu il y a 2 ans pour une durée de 5 ans, à une société tierce capable d’opérer à distance et d’intervenir sur chaque site à tout moment. Heureusement, car il n’est pas de semaine où l’un des 50 serveurs ne s’interrompt. L’exploitant s’engage à intervenir sous 4 heures, mais le désordre engendré est considérable et demande plus d’une journée pour être résorbé ;
- Le département informatique, composé du responsable informatique et de 3 techniciens, est rattaché à la Direction Administrative et Financière. Ce département administre pour l’essentiel les relations avec les partenaires techniques, exploitants, fournisseurs ou sociétés de service et assiste par ailleurs la Direction Générale et les Directions opérationnelles à dégager les axes d’investissements. Chaque Direction, constituée en maîtrise d’ouvrage (MOA) fait valoir directement auprès de la Direction Générale ses propres besoins de développement et d’investissement.
- Le budget annuel d’exploitation informatique s’élève à près de 2 millions d’€, soit près de 2 % du CA, bien moins que le taux moyen du secteur industriel d’environ 3,5%. Ce budget recouvre les coûts de fonctionnement, les coûts de télécommunication, les prestations d’infogérance, les salaires du département informatique, les coûts de maintenance applicative, Les investissements et nouveaux développements engagés ces dernières années pour la constitution des DWH ventes et techniques n’ont représenté l’an dernier qu’environ 10 % du budget global (le budget consacré aux nouveaux développements s’élève couramment à 30 % du budget global).
PROBLEMES et DYSFONCTIONNEMENTS ACTUELS
Si son dynamisme et sa qualité industrielle lui ont permis de maintenir une croissance régulière depuis de nombreuses années, PAPCAR semble avoir atteint un seuil critique, au delà duquel tout semble se détraquer. On observe en effet depuis de nombreux mois :
- La dégradation du taux de service des demandes par l’engorgement des magasins
- Les magasins des unités de vente sont pleins, et pourtant le nombre de rupture des articles n’a jamais été aussi fort ; le modèle logistique actuel ne semble plus adapté à la démultiplication des produits. Les magasins sont ankylosés par une pléthore d’articles à faible rotation qui ne permettent plus, par défaut de place, d’approvisionner les articles demandés. En conséquence plus d’une commande sur trois ne peuvent être aujourd’hui satisfaites, par défaut de disponibilité dans les délais admis par les clients.
- La dégradation de la qualité des relations avec la clientèle
- Le dysfonctionnement précédent se répercute sur l’ensemble des activités et en particulier sur les centres de réception des appels client. Confronté à un nombre croissant de situations jusqu’alors exceptionnelles (articles demandés indisponibles, rappels du client pour différer la date de livraison suite au constat d’insuffisance de l’article annoncé initialement comme disponible, annulation de commande, retard de paiement, factures contestés, …), ceux-ci consacrent la majorité de leur temps dans des relations nécessaires mais non productives et laissent apparaître au client le désordre ambiant.
- Les plus touchés par cet état de fait sont les imprimeurs, qui ne peuvent supporter face à leurs clients de tels aléas. Qui plus est, ils prennent conscience qu’ils sont traités à l’égal des autres, sans la moindre compréhension de la spécificité de leurs métiers.
- Les entreprises ne sont pas trop touchées, compte tenu des contrats d’engagement de service qui les rendent prioritaires, et du caractère standard des articles livrés. En revanche, face à cette situation les représentants freinent leur allant naturel pour démarcher de nouveaux clients et prendre des engagements que PAPCAR ne saurait tenir.
- Les papetiers eux non plus ne semblent pas trop touchés par l’indisponibilité des articles de base. En revanche, le désordre ambiant semble dégrader la régularité des délais de livraison (plus de quatre jours parfois entre les délais actuels et ceux auxquels ils s’étaient habitués). Pour eux, cette incertitude se traduit par un risque de « désassortiment » de la gamme qu’ils présentent à leur propre client et ils hésitent entre stocker davantage ou aller voir ailleurs.
La situation de crise révèle naturellement le défaut d’informations utiles. En particulier, PAPCAR ne dispose ni d’information globale sur les stocks, ni de statistiques sur les ventes manquées, encore moins de traces historiques de l’évolution des stocks (la rupture remonte à quand, les rouleaux présents en magasin y sont depuis combien de temps). Pour finir, les pointages faits en magasins révèlent de nombreuses inexactitudes entre les quantités disponibles théoriques et effectives.
C’est alors le moment de se retourner vers la production : est-il possible de raccourcir le délai d’approvisionnement des unités de ventes. A priori les unités de production ne tournent pas à plein régime, mais l’analyse révèle une utilisation non optimisée de la capacité globale. L’unité du Havre est sous-utilisée plus d’un tiers de son temps quand, au même instant l’unité de Bordeaux est saturée par les demandes sur les manquants.
L’HEURE DE REAGIR
A l’heure où la personnalisation et la qualité du service déterminent les positions concurrentielles, la dégradation de fonctionnement des unités de vente ne peut perdurer.
La direction générale de PAPCAR entend réagir vigoureusement à cette analyse pessimiste.
- Que faire ?
- Consciente de bénéficier d’un personnel de qualité, d’un savoir-faire technique compétitif et d’installations industrielles performantes, la Direction s’interroge sur les moyens de rendre plus efficace son organisation.
Deux actions sont envisagées :
- A court terme, engager les aménagements de procédures et le cas échéant des systèmes d’information qui permettraient de résorber au plus vite cette situation de crise;
- Prendre le temps de réfléchir, aux transformations de toutes natures à apporter pour le moyen terme, depuis la nature des prestations et des services proposés aux clients, jusqu’à l’utilisation faite des capacités industrielles et logistiques. La refonte des systèmes d’information servira dès lors de moteur du changement.
La Direction vous demande de l’aider à réfléchir dans cette voie, en dégageant les principales lignes d’action préconisées à court et à moyen terme.
ANNEXES
Annexe 1 : Missions et facteurs de performance des principaux processus fonctionnels
Missions et facteurs de performance des principaux processus fonctionnels perçus aujourd’hui par la Direction
| Capacités fonctionnelles | Mission | Facteurs de performance
(efficacité et efficience) |
Niveau satisfaction actuel |
| Servir les demandes client | Livrer les demandes clients et recouvrer le produit des ventes | Taux de service des demandes
Respect des délais souhaités Marge dégagée par les ventes |
☂
☂ ☁ |
| Prise d’ordre | Qualifier et prendre les engagements de livraison en réponse aux demandes des clients | Taux de transformation des demandes
Respect des délais annoncés |
☂
☂ |
| Préparation | Préparer les commandes pour livraison | Productivité et coût de revient de préparation
Respect des délais souhaités Taux de transformation rouleaux |
☀
☂ ☀ |
| Livraison | Coliser et organiser l’expédition de livraison des commandes client | Respect des délais souhaités
Coût de revient des livraisons |
☂
☁ |
| Facturation | Etablir les factures et relevés pour recouvrement des commandes livrées | Délai et Taux de recouvrement des factures émises | ☁ |
| Gestion de disponibilité | Entretenir la disponibilité des produits à la vente et mettre à disposition de la préparation les produits commandés | Taux de disponibilité immédiate des produits
Productivité et coût de manutention |
☁
|
| Approvisionner les UV | Approvisionner les unités de ventes et de distribution en réponse à leur demande | Coûts des matières
Coût de production Délais de fourniture des produits demandés Qualité des produits livrés |
☁
☀ ☁ ☀ |
| Développer de nouveaux de produits | Mettre en production des produits exploitant les évolutions de matières, de procédés, de coloris afin de préserver son atout technique. | Effort d’innovation
Avance sur la concurrence Satisfaction des attentes clients (imprimeurs) |
☀
☀ ☀ |
| Développer notre offre commerciale | Gérer le catalogue de produits proposés à la vente et fixer les prix | Couverture des attentes du marché
Rentabilité des produits distribués Rotation des produits distribués |
☀
☁ ☂ |
| Acquérir de nouveaux clients | Référencer et négocier les conditions commerciales
proposées aux nouveaux clients |
Taux de transformation des actions de prospections
Taux de marge remisé pour référencement |
☁
|
| Fidéliser les clients existants | Entretenir la satisfaction de nos clients | Taux de satisfaction des besoins clients
Taux de remise consentis pour fidélisation |
☁
|
Annexe 2 : Processus « Servir les demandes des clients » ou « Distribution »
Processus « Servir les demandes des clients » ou « Distribution » Diagramme de collaboration (restreint au « traitement d’une commande »)
.png)
Annexe 3 : Procédure de traitement d’une commande
Procédure de traitement d’une commande (Séquence des activités de la demande à la facturation)
.png)
Annexe 4 : Services informationnels - les grandes familles
| Disponibilité de l’information
o Première famille de service du système d’information, maîtriser la chaîne « complexe » de l’information depuis son acquisition ou son élaboration jusqu’à sa restitution, afin de mettre à disposition de l’un quelconque des acteurs du processus l’information utile à son action (SGBD, Datawarehouse). |
| Automatisation des opérations et/ou des règles de gestion
o C’est le service traditionnel des technologies de l’information, appliqué à toute opération, automatisation d’un travail ou d’un simple contrôle. L’automatisation peut porter aujourd’hui jusqu’à la délégation à un automate (agents intelligents) d’une fonction « intelligente » de détection, d’analyse et de décision. |
| Aide à la décision et/ou optimisation de solutions
o Tout ce qui contribue à accompagner le cycle de décision, depuis la détection du problème (agents de surveillance), sa compréhension (analyse du contexte, diagnostic), la recherche et l’évaluation des solutions possibles (contrôle de faisabilité, optimisation, simulation), et enfin le contrôle de sa mise en œuvre et de ses effets. |
| Contrôle d’exécution des processus
o Prolongement de la recherche de productivité par l’automatisation du déroulement des procédures opérationnelles. Désigné par le terme « Workflow » ou « BPM – business process management », ce service tend à accélérer l’enchaînement des décisions et des tâches, automatisées ou non, nécessaires à la production d’un résultat, en réaction à certains événements, sous contrainte de délais, de qualité et de traçabilité. En charge de superviser chaque événement, son utilité redouble aujourd’hui face aux exigences de traçabilité et de sécurité, en particulier dans le domaine financier (LSF). |
| Recherche de synergie et travail collaboratif
o C’est tout ce qui permet de regrouper autour d’un problème ou d’une décision l’intervention de différents acteurs ou différents points de vue pour l’obtention d’un résultat. Mise en commun de l’information disponible (base de données, bases de connaissances), facilités de communication (messagerie, réunion virtuelle, visio-conférence), et facilité de coordonner les tâches nécessaires à la réalisation du résultat (workflow de validation, plan d’action, « gestion de projet »), autant de composantes indispensables à la nouvelle dynamique de groupe des organisations. |
| Interaction avec l’environnement
o Tout de qui permet d’établir une collaboration avec l’environnement (clients et fournisseurs par exemple) pour la recherche de synergies. C’est le domaine traditionnel des échanges électroniques de données (EDI) ou plus récemment des portails B2B ou B2C où se combinent EDI, accès aux applications du tiers (Self-services et bientôt Web-Services) et enfin toutes facilités de travail collaboratif à travers le Web (chat, forum, travail simultané sur fichiers ou sur applications coopératives). |
| Analyse et pilotage de la performance
o Tout ce qui permet de mesurer et de gérer l’efficacité des processus (résultat attendu), et leur efficience (coûts et qualité du résultat produit), et d’en analyser les facteurs déterminants (cost drivers, performance drivers) à travers un cycle régulier de planification, de contrôle et d’analyse. |
| Capitalisation et diffusion d’expérience
o Tout ce qui permet de dégager et de tirer parti des leçons de l’expérience. C’est le domaine de l’analyse statistique (ou datamining) pour découvrir des relations de cause à effet, d’archivage des cas rencontrés (symptômes, diagnostics, actions entreprises, résultats obtenus) pour une réutilisation par analogie (Case Base Reasoning), de modélisation de l’expertise sous forme de raisonnement programmable (systèmes experts), ou plus simplement d’organisation d’un forum ou d’un recueil de FAQ autour d’une problématique ouverte. |
Annexe 5 : Carte des services informationnels en support des processus fonctionnels
Les services informationnels sont déployés au sein de l’entreprise pour donner corps à l’organisation de chaque processus et dégager ses capacités, en termes d’efficacité, de savoir-faire et de performance :
Annexe 6 : Cartographie applicative existante
Description des applications
| Applications | Services délivrés | Caractéristiques particuli ères | Technologie mise en oeuvre | Année de déploiement |
| Système ADV | Administration du catalogue des produits mis en vente | Identification des produits par combinaison sorte, couleur, format Prix unique pour l’ensemble des clients
Prix promotionnels sur durée de promotion |
Mise en place d’un progiciel en technologie Client-serveur Microsoft sur réseau local | |
| Administration du fichier clients | Identification locale et référence comptable
Taux de remise global par client (tous produits confondus) | |||
| Enregistrement de commande
!Contrôle disponibilité produit !Contrôle autorisation Crédit |
disponibilité produit format format de référence (déduit par calcul pour les produits de même nature mais de format différent) (adaptation spécifique) | |||
| Suivi du processus d’exécution de commande | Suivi des états successifs (préparée, livrée, facturée, soldée)
Alerte sur dépassement d’échéance | |||
| Production des documents de livraisons | Bons de livraison valorisés | |||
| Production des factures | Calcul autonmatique et possibilité de surcharge manuelle si nécessaire | |||
| Contrôle du règlement des factures et automatisation des relances | Règle de relance paramétrée selon statut de confiance client et montant facture | |||
| Analyse statistique des ventes | Analyse CA et marge croisée par produit, par client et par mois (à partir d’un coût standard par produit), | |||
| tableau de bord activité commerciale | Suivi réalisé/objectifs ventes, marge, portefeuille clients |
| Applications | Services délivrés |
Caractéristiques particulières |
Technologie mise en oeuvre | Année de déploiement |
| Système logistique | Administration du Référentiel produit | Identification des produits et par code interne (ts formats confondus) et tra çabilité des rouleaux par code barre | Mise en place d’un progiciel en technologie Client serveur exploité sous Unix | |
| Administration du référentiel d’emplacements (de stockage) | Emplacements banalisés | |||
| Gestion de l’entrepôt
•Ordonnancement des ordres E/S •Contrôle E/S •Contrôle d’inventaire |
Utilisation de lecture code -barre | |||
| Gestion des stocks
•Suivi disponibilité •Déclenchement des ordres d’approvisionnement •Suivi de réalisation des ordres •Valorisation des stocks |
Déclenchement sur point de commande | |||
| Gestion de la préparation
•Ordonnancement des travaux •Production des ordres E/S entrepôt •Contrôle d’exécution travaux |
contrôle des temps pass és | |||
| Geston des tournées d’expédition
•Optimisation des tournée •Contrôle d’exécution |
Groupage par secteur géographique | |||
| Tableau de bord logistique | Volumes d’activit é et ratios de productivité en prévus et r éalisés | |||
| Système de GPAO | (Domaines de service) | Logique générale de type MRP 2 | Progiciel de GPAO en environnement IBM AS 400 | |
| référentiel produit et nomenclatures | ||||
| Planification et calcul besoins | ||||
| Gestion des stocks MP et PF | ||||
| Gestion des approvisionnements | ||||
| Ordonnancement | ||||
| Contrôle qualité | ||||
| Comptabilité de production | ||||
| Tableau de bord usine |
| Applications | Services délivrés |
Caractéristiques particulières |
Technologie mise en oeuvre | Année de déploiement |
| DWH ventes | Développement spécifique d’un environnement
DATAWAREHOUSE (système décisionnel) |
|||
| Tableau de bord analytique des unités de vente et des marges (sur coût standard) par UV | Analyse comparative entre UV, au fil du temps, par variété de produits et variété de client | Moteur d’analyse multidimensionnelle *OLAP | ||
| Analyse comparée avec la concurrence | Confrontation données internes et panel sectoriel des commandes passées | |||
| Segmentation des clients et produits par profil-type de comportement et de rentabilité |
Statistique Analyse de données |
Data Mining | ||
| DWH indust. Et logistique | Consolidation de l’ensemble des
flux de produits et matières à partir des UP et des UV |
Développement spécifique dune base de données, de programmes de calcul, complétés d’un outil d’analyse synthétique et d’un outil d’analyse statistique (data mining) | ||
| Evaluation et analyse des coûts de revient produit et processus par simulation de démarche ABC (analyse par activité) | Outil de calcul spécifique appliqué sur extraction de la base de données | |||
| Statistique quantitative et qualitative sur les flux le long de la chaîne logistique | Datamining | |||
| Systèmes généraux | Domaines de services | |||
| Système comptable | Comptabilité générale, analytique et budgétaire | Logique g énérale de type MRP 2 | Progiciel de comptable en
environnement IBM AS 400 |
|
| Système de reporting | Confrontation objectifs budgétés/prévisions/réalisations | Analyse par centre de responsabilité (UV, UP) | Consolidation à partir de fichiers Excel formatés | 1995 |
| Système RH | Traitement de la paie et statistiques personnels | Progiciel de paie et GPRH en environnement IBM AS 400 | 1985 |
Annexe 7 : Vue en coupe d’une application
Regardons en coupe l’un de ces systèmes, par exemple le Système « Administration des ventes », trois couches peuvent être mises en évidence :
• Une couche « données » qui supporte et maintient la mémoire utile du système selon une structure stable et cohérente
• Une couche « règles de gestion » qui exprime les principes adoptés par l’entreprise et dont l’application est confiée au système
• Une couche « services » qui exprime la vue fonctionnelle du système proposée aux acteurs de l’entreprise.
