Cas PAPCAR

LA SOCIETE PAPCAR

PAPCAR produit du papier à l’usage de l’écrit, de l’impression et des arts graphiques et réalise un chiffre d’affaire voisin de 150 millions €. Hormis 15% de son CA réalisé à l’étranger dans différentes participations, son champ d’action se situe aujourd’hui essentiellement sur le territoire national.

Dans ce secteur aux produits d’apparence banalisés, PAPCAR détient encore une position de leader historique au plan national. La société affronte cependant deux principaux concurrents en constante progression qui adoptent des approches commerciales plus agressives construites sur la notoriété de ses marques pour l’un, sur l’avantage de prix pour l’autre :

• un distributeur représentant en France les principales marques britanniques et américaines,
• une filiale d’une société néerlandaise, récemment implantée en France, qui distribue des produits de base dans un marché rendu attractif par la consommation croissante des entreprises.  

L’OFFRE DE PAPCAR

PAPCAR présente sa proposition en deux caractéristiques essentielles : « Variété du choix »  et « Rapidité de livraison».

Variété du choix

PAPCAR propose sans compter la variété de mise au format, quelques 5000 sortes de papier, résultant de la combinaison de qualités variées de pâtes à papier, et de variantes de grammage et de couleur décidées par la production. 10 nouvelles sortes par an sont ajoutées au catalogue, peu en sont retirées.

Dans les faits, une centaine seulement de ces articles supportent un flux de demande régulier et peuvent être qualifiés de ‘courants’, le reste du catalogue servant une demande plus pointue et occasionnelle, sujette généralement à des courants de mode (trames particulières) voire à des variations saisonnières (couleurs).

Les rouleaux de papier sont produits à partir de pâtes approvisionnées auprès de fournisseurs internationaux qui, selon leurs origines, offrent une forte diversité de fibres.

La fabrication procède en trois étapes :

• conditionnement, à l’aide d’adjuvants chimiques, de la pâte adaptée pour obtenir la qualité voulue,
• ajout des pigments nécessaires au coloris voulu,
• séchage et roulage pour l’obtention d’un rouleau de taille uniforme (qui permettrait d’obtenir par découpe environ 400 ramettes de 500 feuilles A4).

Rapidité de livraison

PAPCAR est le fruit de la fusion de deux entreprises complémentaires d’un point de vue géographique. Cette fusion a préservé leur atout dominant : la proximité et la capacité de livrer chaque client dans un délai court, de 48 heures à la semaine selon les disponibilités.

La proximité s’appuie sur plus de plus de 20 unités de vente, en charge de la distribution, depuis la prise de commande jusqu’à la livraison.

LA CLIENTELE

PAPCAR propose son offre à 3 types de clientèle : les imprimeries, les papeteries et les entreprises.

Ces quelques chiffres montrent l’importance relative de chaque segment :

• Effectif clients  (% de points de livraison) :  
  • 35 % d’imprimeries, 40 % de papeteries détaillantes, 25% d’entreprises.
• CA  réalisé  (% du CA global) :
  • 45% imprimeries, 25% papeteries, 30% entreprises. Contribution à la Marge :
  • 90% imprimeries, -5 % papeteries, 15 % entreprises.
• Part de marché nationale :
  • imprimeries 50 %, papeteries 30 %, entreprises 10 %.

Malgré  leurs attentes différenciées, PAPCAR a mis en place une organisation et des procédés homogènes pour répondre à ces populations :

• Par l’étendue de son catalogue, PAPCAR est un fournisseur incontournable pour les imprimeries.  Celles-ci  travaillent sur commande pour des entreprises et des particuliers qui recherchent en elles un maître d’œuvre capable,  au delà de l’impression, de les assister dans le design et le montage de leurs travaux (plaquettes de prestige, catalogue, cartes de visite, tracts publicitaires, …) et de les conseiller dans le choix du papier le plus approprié aux effets et aux budgets recherchés.
  • Les attentes des imprimeries en découlent : variété de l’offre, en qualité, coloris et prix, et plus encore assurance d'un approvisionnement fiable et rapide. Toutefois, l’avantage du catalogue de PAPCAR se trouve désormais contrecarré par l’avantage de prix de la concurrence sur les produits les plus courants, au risque de ne plus servir que pour les besoins marginaux, là où la concurrence n’a pas d’offre consistante.
• Les papeteries, simples revendeurs, sont attentives pour l’essentiel aux marges qu’elles peuvent pratiquer. Le papier ne constitue qu’un produit d’appel (alibi d’entrée dans le magasin),  qui permet au papetier, sitôt la demande servie, d’attirer le chaland sur un bouquin ou toute autre produit à meilleure marge. Aussi se contentent-elles le plus souvent d’un simple assortiment des articles les plus courants (une vingtaine tout au plus) qu’elles stockent en faible quantité et réapprovisionnent pratiquement à l’unité. Sorti de ces articles courants, elles disposent du catalogue général de PAPCAR pour satisfaire, le cas échéant toute demande particulière.
  • Prix bas et rapidité de réapprovisionnement déterminent le choix de leur fournisseur. Si PAPCAR a réussi jusqu’alors auprès de ces clients, l’arrivée de concurrents plus compétitifs le contraint à éroder ses marges au point de voir ce segment basculer aujourd’hui dans le rouge.
• Une concurrence plus tendue rend le marché des entreprises difficile, mais attirant par le volume croissant de consommation des imprimantes et photocopieuses.  La banalisation des produits fait la part belle au mieux offrant, quitte à changer de fournisseur à chaque commande. Pour compenser son handicap de prix, PAPCAR met en avant ses capacités de service :
  • -  service de livraison rapide inférieur à 8 heures, contre 48 heures au mieux pour ses concurrents, rendu possible par la proximité de ses implantations régionales;
  • -  capacité de monter et de coordonner les opérations avec les imprimeries en support de leurs opérations de reprographie de masse, pour communication interne ou promotion.

En synthèse, nous retiendrons de ce marché l’importance de l’équilibre entre qualité de service et maîtrise des coûts sur des marchés où la fidélisation de la clientèle est seule porteuse d’une rentabilité sur la durée.

PAPCAR a agencé son organisation pour répondre au mieux, à ses yeux  à cette recherche d’équilibre.

L’ORGANISATION EN PLACE

L’activité de PAPCAR est répartie sur plusieurs unités :

• Le Siège social, situé à Paris, où sont situées la Direction Générale et les principales Directions fonctionnelles, parmi lesquelles :
  • la Direction commerciale, en charge de définir la politique tarifaire des produits, d’allouer les objectifs commerciaux aux unités de vente et de coordonner la négociation des contrats avec les grands comptes nationaux ;
  • la Direction administrative et financière qui regroupe la comptabilité, la fiscalité, la gestion centrale de trésorerie et l’étude des dossiers d’investissement ;
  • la Direction technique, en charge du développement des nouveaux produits ainsi que de l’organisation industrielle de la production et de la logistique (besoins d’investissements, procédés, politique d’entretien des équipements) ;
  • la Direction des ressources humaines, qui centralise les activités de paye, de gestion du personnel, de communication interne, etc.

• 20 Unités de vente et de distribution,  implantées localement pour desservir 3 à 5 départements,  ont en charge la prospection, la réception, la livraison et la facturation des commandes. Elles reportent à la Direction commerciale qui leur fixe des objectifs de marge et des objectifs de développement et de fidélisation de la clientèle. Dans chaque unité sont situés une Direction locale et 6 pôles d’activité:
  • une force de vente, composée de 3 à 5 ingénieurs commerciaux, en charge de prospecter les clients, de négocier les conditions commerciales contractuelles (remises personnalisées), de traiter les litiges commerciaux et de coordonner les opérations spéciales pour le compte des entreprises;
  • un centre de réception de commandes, capable de traiter plusieurs centaines d’appels téléphoniques quotidiens, pour prises d’ordre, mais aussi pour demandes de renseignements (10% des appels), pour demandes d’information sur le suivi ou la confirmation des dates de livraison (20%), ou pour réclamations (10%) ; après avoir vérifié l’identité de l’appelant, ils engagent la procédure de prise de commande, ou instruisent les requêtes en les transmettant le plus souvent aux services concernés (représentants, comptabilité, ateliers de préparation ou d’expédition, Directeur d’unité).
    • Aujourd’hui la procédure semble rudimentaire : Seules les commandes issues de clients référencés et non pointés sur liste noire, sont prises en compte. Les ordres sont acceptés sous la seule réserve de vérifier la présence en stock des articles demandés. En cas de rupture ou de niveau de stock apparent faible, l’opérateur s’enquiert par téléphone auprès du magasin ou de l’atelier de préparation pour s’assurer de la réelle disponibilité, sinon de la date de prochain arrivage de l’article en question. Bien que prise en compte,  la date de livraison souhaitée par le client ne peut-être aussitôt garantie.  La date de livraison sera planifiée par l’atelier de préparation en fonction de son plan d’ordonnancement.
  • un magasin de stockage de 2000 rouleaux de capacité, en charge de gérer les approvisionnements auprès des usines et la manutention (5 caristes) des rouleaux entre le magasin et l’atelier de préparation (300 mouvements quotidiens d’entrée et de sortie de rouleaux); chaque jour, compte tenu des quantités restantes de chaque article, du délai moyen de livraison (4 semaines), des statistiques de consommation, et de la place disponible en magasin, le responsable du magasin décide les besoins de réapprovisionnement auprès des unités de production.
  • un atelier de préparation opère la mise au format des articles commandés qu’il remet au service de livraison; il opère selon un ordonnancement optimisé des travaux, qui vise à minimiser les chutes et les allers-retours de rouleaux entre l’atelier et le magasin, compte tenu de la visibilité du carnet de commande, des dates de livraison souhaitées voire impératives (entreprises) et de la capacité de mettre de côté momentanément les préparations partielles.
  • un service de livraison en charge de regrouper les commandes et de monter les tournées de livraison confiées à des camionneurs sous contrat ; sitôt retournés, les bons de livraison contresignés par les clients sont communiqués au service de facturation pour lui permettre de procéder à leur facturation.
  • un service de facturation  en charge d’établir les factures et d’opérer les relances en cas de retard de paiement. Les règlements sont adressés directement à la Direction financière en charge des relations avec les banques. Tout litige ou retard est notifié au représentant chargé du compte-client concerné.
• 2 Unités de production, l’une située à proximité du port du Havre, l’autre près de Bordeaux, ont en charge l’approvisionnement des unités de vente en rouleaux, prêts à la découpe. Elles sont rattachées à la Direction technique et sont responsabilisées principalement sur des objectifs de coûts, de taux de service et de la qualité des produits livrés en réponse aux demandes émanant des unités de vente.
  • Malgré des procédés de fabrication identiques, ces unités se répartissent la gamme de produits : la première, dotée d’un outil industriel récent et fortement automatisé, couvre le haut de la gamme (petites séries), la seconde qui dispose d’outils anciens mais robustes se réserve la gamme de papiers de base (séries allongées). Les rouleaux produits ne sont pas stockées et sont aussitôt livrés aux unités de vente qui les ont commandés.

L’activité d’une unité de production est répartie sur 5 services :

• le service de planification, en charge de programmer pour le court terme (4 semaines à venir) la production nécessaire pour couvrir les demandes des unités de vente, en tenant compte des opérations de maintenance. Il estime ailleurs les besoins d’approvisionnement en pâte à papier à moyen terme (12 mois) pour laisser à la cellule d’approvisionnement la latitude d’optimiser ses ordres au gré des tendances de prix. Compte tenu du plan de charge, le délai moyen de livraison d’une demande émanant d’une unité de vente est de 4 semaines ;
• l’atelier de production, plus ou moins automatisé selon l’usine, en dehors des chargements et réglages à l’occasion des changements de produits, contrôlés par des techniciens ;
• le service de transport, en charge de coordonner les transports nécessaires à l’approvisionnement des unités de vente ;
• la cellule d’approvisionnement, en charge d’administrer les approvisionnements de pâtes à papier nécessaires aux besoins de l’unité ; elle passe aujourd’hui ses ordres à un négociant, capable d’intervenir sur les places de marché auprès des principaux traders ou producteurs internationaux et capable coordonner les livraisons jusqu’aux portes de l’entrepôt de l’usine (sous un délai de 2 à 4 mois selon la provenance). Des capacités de stockage complémentaires peuvent, le cas échéant, être utilisées dans des entrepôts tiers situés à proximité de l’usine pour couvrir d’éventuels approvisionnements anticipés (selon les disponibilités et évolution de prix indiqués par l’agent) ;
• un bureau de méthode et de maintenance, en charge d’une part de superviser la mise en production des nouveaux produits mais aussi de superviser et de coordonner l’entretien et la remise en état des machines en cas de dysfonctionnement, en collaboration avec les fournisseurs d’origine ou des prestataires spécialisés.