Système d’information Décisionnel

La prise de décision reste une problématique de recherche très ouverte qui donne lieu à de nombreux travaux et études. Cette problématique est d’autant plus étudiée que la décision est répartie, distribuée et résulte d’une tâche « collaborative » avec un volume de données à disposition de nos jours présentant une croissance continue.

Système d’aide à la décision (SAD) : un domaine de recherche fertile

Le développement des systèmes d’aide à la décision (SAD) est donc un domaine donnant lieu à de nombreux travaux plus ou moins fructueux. Un SAD peut être défini comme un « système informatisé interactif aidant le décideur à manipuler des données et des modèles pour résoudre des problèmes mal structurés » . Ainsi, «  les SAD réunissent les ressources intellectuelles des individus avec les potentialités des ordinateurs dans le but d’améliorer les décisions prises » .

Bien évidemment le développement de ce type de système reste un problème difficile. En effet, la théorie de la décision introduisant souvent deux approches qui se présentent comme complémentaires plutôt que contradictoires  :

• Le courant de la recherche opérationnelle : « modèle normatif de la décision conduisant à déterminer une solution optimale face à un problème donné ».

• Les approches comportementalistes et cognitives : basées sur les heuristiques « une démarche relativement empirique, établissant des hypothèses provisoires dans laquelle l’imagination, l’expérience, et l’histoire personnelle ont une place non négligeable ». Ces modèles heuristiques permettent de résoudre des problèmes pour lesquels l’énumération exhaustive des états de la nature est impossible ».

La recherche opérationnelle est plutôt mathématique et cartésienne abordant la décision comme calculatoire. L’approche comportementaliste certainement moins ancrée dans les mathématiques met plus en avant la place de l’humain dans le processus de décision. C’est d’ailleurs pour cela que ce type d’approche «  a mis en avant l’importance de l’interface homme machine (IHM) dans la prise de décision, le système devant proposer une représentation mentale compatible avec la représentation préalable du décideur » . En outre, dans ce type de travaux « le concept de style cognitif constitue un angle d’approche souvent abordé. Il s’agit d’analyser la manière avec laquelle un individu traite l’information à sa disposition. Ainsi, après avoir déterminé les besoins informationnels du décideur, il s’agit d’agencer ces informations selon un design adapté au modèle mental du décideur » . Ceci étant ces éléments soulèvent la difficulté de concevoir et proposer un SAD conforme à un utilisateur dont les intérêts vont nécessairement changer au fil du temps mais également de l’environnement dans lequel il se situe.

De là, le courant de « la décision en situation » introduit le fait que « l’analyse d’une décision doit intégrer le contexte dans lequel elle est prise » . En effet, « les décisions ne sont pas planifiées et exécutées hors du contexte de leur situation, c’est à dire hors des règles dans laquelle la situation s’inscrit » . Ici, le contexte « peut être défini comme l’ensemble des éléments, perçus par le décideur, qui exercent une contrainte sur la tâche gérée. Ainsi, le contexte est à la fois dépendant de la tâche et subjectif. Il peut être vu comme le savoir explicite et tacite permettant de mettre en œuvre les compétences du décideur dans une situation donnée » . Ceci renforce la difficulté de réaliser un SAD durable considérant que l’environnement bien que partiellement modélisable à un instant donné constitue un élément dont l’évolution peut rapidement devenir incertaine. Bien évidemment plus l’on s’intéresse à un problème, ou plus généralement à un système, déterministe plus il est possible de produire, si ce n’est un système, a minima une interface support à la prise de décision.

Nous pouvons évoquer également, au regard du caractère collaboratif de la décision que nous avons évoqué au-dessus les « systèmes d’aide à la décision de groupe (SADG) » . Dans ce type de système, tel qu’ils sont imaginés «  l’aide apportée aux décideurs […] est double : poser les bases de la communication entre décideurs (SADG de niveau 1) et fournir des modèles décisionnels (SADG de niveau 2) ».  

La dimension collaborative nous amène certainement à considérer non plus uniquement système d’aide à la décision mais bien système d’information décisionnel tenant compte de la définition du SI que nous avons évoqué précédemment. En effet, il semble indispensable de nos jours de considérer que « le processus de la décision doit être abordé dans une dimension coopérative » et donc totalement influencé et supporté par le système d’information dans son ensemble.

Système d’information décisionnel (SID) : impact de la démarche de pilotage

La notion de système d’information décisionnel est souvent implicitement associée aux décideurs situés à un rang hiérarchique élevé dans une entreprise. Le SID véhicule alors une image de système stratégique permettant de mener les grandes décisions orientant l’activité afin de faire progresser l’entreprise. Cette vision, sans être totalement erronée, est liée à la vision historique considérant l’image hiérarchique et pyramidale de l’entreprise définie par différents systèmes de gestion en couche (cf. Figure 3).

Figure 3 Vision hiérarchique et pyramidale de l’entreprise

Cette vision doit être tempérée au sens où les décisions se prennent « à tous les niveaux hiérarchiques » ce qui implique qu’il est « nécessaire d’élargir le nombre de personnes » devant être confronté au SID . Ce caractère distribué de la décision est lié à l’évolution du fonctionnement de nos organisations et en particulier la mise en place de la démarche de pilotage.

La notion de pilotage est devenue omniprésente dans le fonctionnement de nos organisations. Ainsi, « la démarche de pilotage fait le lien entre stratégie et action, dans le cadre d’une structure organisationnelle donnée et s’appuie sur « un ensemble de systèmes tels que les plans, les budgets, les tableaux de bord et indicateurs » . L’ensemble de ces systèmes supportés aujourd’hui très largement par l’outil informatique mais intégrant encore une large part de processus basés sur des documents papier constituent le système d’information de pilotage.

De nombreux travaux sur les systèmes d’information de pilotage ont ainsi pu démontrer qu’ « Il s’agit désormais de raisonner en termes de processus car il devient difficile d’isoler clairement dans l’organisation qui (ou quoi) est à l’origine de la valeur. De plus en plus d’acteurs concourent ensemble au processus de création de valeur. Ce qui signifie que le pilotage ne concerne plus des activités séparées mais des activités souvent imbriquées et interdépendantes, ce qui a un impact sur la construction et le pilotage des tableaux de bord » [2] (cf. Figure 4). Ceci se traduit d’ailleurs sur les outils décisionnels (tableaux de bord,  …), puisque « la multiplicité des niveaux de pilotage est associée à une multiplicité des tableaux de bord et une pluralité des systèmes d’aide à la décision ».

Figure 4 Vision hiérarchique vs vision processus

De là, on comprend alors assez bien que les Outils décisionnels ne sont pas l’apanage des « topmanager » mais constituent des outils devant être disponibles dans l’ensemble des activités de l’entreprise. Au-delà de rendre disponible ces outils, la démarche de pilotage introduit une évolution des besoins ainsi qu’une mutation dans le mode de construction de l’information.

Ces processus permettent ainsi de se dégager des organisations traditionnelles et définissent des organisations transverses associées à des thématiques particulières telles que : le Suivi des Achats, la Performance Financière ou encore la Sécurité et l’Environnement. Ce phénomène ré interroge la construction de l’information et les flux de diffusion associés.

Une ré-interrogation du système d’information autour des tableaux de bord (TdB)

En outre, ce mode de fonctionnement se traduit par une multiplicité d’acteurs qui échangent de l’information mais également qui la construisent et la consolident. Les acteurs impliqués présentent une diversité au niveau des compétences, profils et rôles dans l’organisation. L’observation montre d’ailleurs que même au plus proche du terrain, il est possible d’identifier des initiatives locales et personnelles de tableaux de bord. Ceci explique également le fait que tout personnel de l’entreprise est à la fois « consommateur » et « fournisseur » d’information de pilotage sous la forme de tableaux de bord.

Le tableau de bord ne peut ainsi plus être considéré comme faisant « office de banque de données », ce qui constituait une « vision passive ». Dans ce contexte, il est bien souvent « unique pour toute l’entreprise » et dès lors « alimenté par des informations essentiellement rétrospectives et correspondant à un mode de gestion centralisé ». Le tableau de bord est aujourd’hui « mis au service de la décentralisation » et de la délégation ce qui constitue une « conception dynamique du TdB correspondant à un mode de gestion décentralisé ». De là, « Il joue alors un rôle à la fois d’information, d’aide à la décision et de contrôle de délégations ».

Cette vision alimente la croissance du nombre de tableaux de bord et conduit également le besoin de personnalisation de ce type d’interface par utilisateur. On entre alors réellement dans le pilotage opérationnel par les indicateurs abordé également sous la désignation d’executive information system (EIS). Les EIS doivent permettre aux acteurs impliqués dans le processus de pilotage de suivre en « continu » des variables afin d’orienter leurs décisions. En outre, ceci explique le fait que l’outillage gravitant autour des tableaux de bord doit être  un outil simple, permettant de rapidement obtenir une vue synthétique. Ainsi, « l’EIS semble pouvoir jouer deux rôles complémentaires à la fois dans la définition de la stratégie et dans le contrôle de la mise en œuvre. Dans la phase de définition de la stratégie l’EIS permet d’accéder à des informations sur l’environnement global, parce qu’il peut être connecté au Web, ce qui permet l’accès à des données externes à des fins de comparaison ou d’analyse. » . Aujourd’hui, l’EIS se concrétise assez souvent par l’association du tableur et d’un navigateur WEB. A noter que le tableur se pose également en véritable environnement de développement intégré (EDI) permettant à la fois analyse et mise en forme. En effet, l’EIS trouve toute sa puissance « Si l’on ajoute la connexion à des outils d’extraction de données, de modélisation et d’analyse il est alors possible de mieux déceler les tendances de l’activité et d’affiner les orientations stratégiques. L’EIS permet enfin de travailler sur des données parlantes » : surbrillance, changement de couleur, indicateurs clignotants si une activité se trouve dans une situation défavorable » . Tout ceci souligne le fait que l’aide à la décision, dans ce contexte, renvoie en premier lieu à fournir un outillage interactif permettant à l’utilisateur de collecter, agréger, analyser et mettre en forme des informations de manière autonome. Un tableau de bord résulte de ce type de démarche prenant alors la forme d’un « tableau Excel ».